Le persone al primo posto: questo uno dei 5 fattori comuni alle aziende agile secondo Mckinsey

Da meno di un anno a questa parte le newsletter di McKinsey parlano sempre più spesso di Agility organizzativa e di aziendeche si stanno trasformando in strutture Agile. Nell’articolo Agile transformation: No formula, but common success factors Gayatri Shenai, racconta i risultati del Agile Day organizzato a New York dove 50 organizzazioni di diversi settori (financial services, healthcare, software, retail, chemicals, industrials, advertising, manufacturing, and advanced industries) si sono incontrate per scambiare le loro esperienze sull’implementazione dell’Agility organizzativa.

Un primo punto importante è che non vi è una formula standardizzata per implementare l’Agility, ogni azienda prende una strada differente. Le aziende che ho studiato, di cui trovate le storie in Il quinto paradigma (edito da Franco Angeli), di fatto si sono costruite il loro percorso scegliendo metodologie e percorsi differenti. Me lo confermano i casi di studio più recenti di altre 10 aziende che hanno implementato l’Agility organizzativa e che pubblicherò nel blog del mio sito. Anche l’esperienza pratica conferma questo fatto. Dal 2011 seguo team nel migliorare le loro performance utilizzando gli strumenti dell’Agility organizzativa. Ho potuto osservare come ogni organizzazione prende gli strumenti più adatti ai suoi scopi e li adatta alla propria realtà. L’impatto sicuramente più difficile da superare rimane pur sempre quello culturale. Cambiare il mind set organizzativo, influenzato dal convenzionale paradigma di predizione e controllo, costituisce un primo passo non indifferente. Quando però i team iniziano a capire i vantaggi che ottengono dall’adottare il mind set del paradigma di autonomia condivisa, la musica inizia a cambiare e i team sono propensi a trovare soluzioni non convenzionali e a sperimentarle.

Ritornando all’articolo di McKinsey, Gayatri Shenai sottolinea che durante l’Agile Day sono emersi 5 fattori comuni a tutte le aziende che hanno partecipato e che stanno o hanno implementato l’Agility organizzativa, eccoli:

1. Una visione forte e un chiaro commitment da parte dell’imprenditore o del management. Per implementare l’Agility organizzativa occorre spostare le decisione al livello operativo e questo è possibile solo se loscopo aziendale è chiaro a tutti. Allo stesso modo è evidente che senza una reale sponsorship da parte della proprietà e/o del top management è molto difficile implementare qualsiasi cambiamento. Nessuna trappola è più mortale per il cambiamento organizzativo della mancanza di reale sponsorship da parte del top management, si capisce che le aziende accettano un pallido 20% di successo nei progetti di change management. Attenzione però “change management” è un concetto che appartiene al paradigma di predizione controllo e non ha nulla a che fare con il cambiamento di mind set del paradigma di autonomia condivisa.
2. Utilizzare Agile per implementare Agile. Cambiare cultura organizzativa richiede tempo e Agile si basa sul concetto di controllo empirico di processo e iterazione. Questo permette di imparare dagli errori e correggersi durante il percorso adattandosi al contesto. Infine Agile è l’opposto di complesso. Altra regola fondamentale quindi è Keep It Simple, in particolare per quanto riguarda le metriche di misurazione. Anche perché le metriche di misurazione servono per il controllo e il controllo, nel paradigma di autonomia condivisa, diventa responsabilità di chi fa il lavoro, con la finalità di poter prendere decisioni efficaci in tempi brevi.
3. Andare oltre la tecnologia. Una trasformazione aziendale Agile non può avvenire se non coinvolgendo l’intera azienda end to end. Ho già spiegato perché questo è importante nell’articolo Quale è la differenza tra Haier e tutte le altre: Whirpool, Electrolux, Bosch, Indesit? Quindi in primo luogo pensare di diventare Agile basandosi sulla digital transformation é una pura illusione. Il cambiamento è culturale e si focalizza sulle modalità in cui si pensa l’organizzazione e il modo di lavorare. Naturalmente pensare di implementare l’Agility organizzativa di colpo in tutta l’azienda potrebbe essere una mossa molto azzardata (anche se c’è chi lo ha fatto, come dimostrano diversi casi), per questo si comincia sempre con un progetto pilota, si verificano i risultati e si decide come intraprendere le modalità di scalata.
4. Ingaggia i leaders. Il cambiamento di mind set comporta il passaggio al paradigma di autonomia organizzativa e questo significa in primo luogo che non vi siano più persone che impartiscono ordini, ma persone che chiedono “che cosa ne pensi?” “Tu come lo faresti?”. Questo significa che i manager devono cambiare paradigma e diventare dei coach, degli allenatori, e quello che allenano è proprio la capacità di prendere decisioni in autonomia. Qualcuno chiama questa modalità servant leadership, ma coach secondo me è un concetto più completo perché implica l’allentamento. Per quello che mi riguarda il concetto di leader e di leadership è controverso e contrapposto all’idea di collaborazione, quindi preferisco non usarlo mai quando parlo di paradigma di autonomia condivisa. Agile infatti significa team multifunzionali che si auto-governano. Le aziende che implementano l’Agility organizzativa cambiano spesso i titoli dei ruoli, anzi, spesso li abolisconoper accrescere la capacità di implementare la learning Agility, evitando di ipostatizzare dei territori.
5. Le persone prima. Il primo principio del Agile Manifesto dice proprio: Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti.

Del Agile Day colpiscono soprattutto i risultati. Durante l’Agile Day un’azienda di HR solutions che ha implementato l’Agility organizzativa ha raccontato che è riuscita a sviluppare le offerte in meno di 24 ore contro le sei settimane che era abituata ad impiegare. Non stupisce che le organizzazioni che implementano l’Agility organizzativa ottengono sistematicamente risultati come questi:

• fino a 40% di incremento della produttività
• fino a 90% di riduzione del work in progress
• fino a 90% di riduzione dei tempi di attraversamento
• fino a 95% di puntualità di consegna
• fino a 70% di miglioramento di utilizzo degli spazi
• fino a 90% di miglioramento della qualità
• fino a 60% di riduzione dei tempi di inattività non pianificati
• fino a 30% di riduzione dei costi
• fino al 20% di miglioramento del engagement dei lavoratori
• fino al 20% di miglioramento della customer satisfaction (NPS)
• innovazione continua
• crescita costante
• rapido adattamento
• aumento della profittabilità
• drastica riduzione degli sprechi
• motivazione intrinseca
• elevata resilienza

Per saperne di più, conoscere la storia di queste organizzazioni e sapere principi, strumenti e metodi vedi Il quinto paradigma. Se vuoi ricevere gli alert per i prossimi articoli iscriviti qui.